Product Management no se trata de ser el owner de cada parte del producto.

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Quién haya trabajado como Product Manager en una pequeña startup sabe lo caótico que puede llegar a ser la organización de los equipos de producto.

Muchas veces, no hay un ownership claro sobre quién lleva la estrategia y decisiones importantes en flujos críticos del producto.

¿Es algún founder?, ¿algún CTO o Tech Lead?, ¿un analista funcional o diseñador?, ¿o el nuevo Product Manager que acaban de contratar?

De todas formas, lo cierto es que cuando SÍ hay una asignación clara de responsabilidades y tareas sobre el diseño y desarrollo de producto, el PM gana el espacio y contexto necesario para asumir completa responsabilidad sobre una experiencia de usuario concreta.

Ahora bien, cuando un producto escala, paradójicamente suele suceder lo contrario.

Muchas empresas tecnológicas grandes comienzan a contratar decenas de PMs para que cada aspecto del producto tenga un owner específico.

El problema es que, muchas veces, ni siquiera estos equipos se centran en productos en sí. Son features, en el mejor de los casos. Pequeñas fracciones de un experiencia más grande.

Esta práctica lleva a numerosos inconvenientes como:

• El valor que un Product Manager puede aportar se ve gravemente limitado, debido a qué difícilmente pueda trabajar sobre la estrategia y visión de algo que hoy está pero mañana puedo no estar (como una feature, idea o proceso).
• Se generan altísimas interdependencias entre distintos equipos debido a un desarrollo de producto altamente fragmentado, lo que lleva a constantes bloqueos.
• Lógicamente, se pierde agilidad operativa al mismo tiempo que se incrementan los costos de desarrollo (más tiempo, más dinero).

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Existe una ilusión de que todo necesita ser adueñado por alguien, cuyo foco debe estar puesto 100% ahí mismo, disponible en todo momento.

Imagina, para una experiencia de checkout en un e-commerce, contratar a cuatro PMs para que haya un experto del pedido de datos personales, un experto de medios de pago, un experto de los datos de facturación y envío, y otro experto de la entrega del producto.

No es así como debe hacerse Product Management

Lo único que puedes obtener de esta práctica es un lindo tetris de equipos cuando tu organización se ve desde arriba.

Una experiencia que debe ser sencilla e intuitiva de cara al usuario, soportada por una gran cantidad de complejidad innecesaria.

Solo por el afán de tener a alguien como owner “a cargo” de una parte del producto.

La triste realidad es que esto no aporta ningún valor: ni al usuario/cliente, ni al negocio ni al propio Product Manager.

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Un Product Manager debe operar sobre una experiencia punta a punta. Adueñarse de un flujo crítico al cliente de principio a fin.

Las features van y vienen. En cambio, la necesidad y tareas que empujan a un usuario a tomar acción para alcanzar cierta meta, no tanto.

El propósito del rol de un Product Manager es asegurar la creación de sistemas de creación, entrega y captura de valor en torno a una necesidad que debe ser atendida.

Alinear al equipo en una estrategia acerca de cómo abordar esta necesidad, y operar sobre un flujo completo que transforme visitas en usuarios activos o clientes.

Servir al negocio, al cliente y empoderar al equipo.

Y para ello, necesita tener espacio o “radio de acción” y ser un gran conocedor del contexto.

Ciertamente, algo difícil de lograr si su scope está reducido a una pequeña feature.

Product Management no se trata de que cada cosa tenga un owner al cuál consultar.

El ownership de un PM debe tener un sentido estratégico.

Debe estar alineado con la entrega de valor continuo.

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Recuerda: no todo es un producto y necesita de un Product Manager.

Hay empresas que tienen demasiados Product Managers.

Quiénes toman esta decisión para la organización de equipos de producto prefieren descansar tranquilos que todo está en las manos de “alguien”, a pesar de que sea a expensas del valor real para el negocio y el cliente.

Mi pregunta es: ¿Para qué?… ¿lograr una sensación de progreso?, ¿demostrar su capacidad en delegar?, ¿o para justificar un plan de carrera?

Es importante no subestimar el poder que tiene un Product Trio (PM+Dev+Designer) experimentado en la ejecución de múltiples aspectos de un producto (especialmente aquellos que estén altamente correlacionados y alineados con una experiencia concreta).

Incluso, un Product Designer y/o Tech Lead pueden tomar decisiones importantes sobre un aspecto del producto, sin la necesidad de un PM presente en el proceso.

Pero eso, ya es tema para otro momento.

¡Muchos éxitos!